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截至2014年底，我國汽車保有量超過1.5億輛。汽車市場的活躍造成了交通擁堵、停車?yán)щy等一系列問題，停車難已成為降低居民幸福度的元兇之一。 停車作為汽車后市場中流量最大、頻率最高的消費(fèi)入口，已成為商家瞄準(zhǔn)的下一藍(lán)海。“互聯(lián)網(wǎng)+”在用車市場的成功，使停車App迅速破土并肆意生長。據(jù)《華西都市報(bào)》報(bào)道，國內(nèi)智能停車應(yīng)用“趴趴停車”項(xiàng)目近日在深圳福田盛大開啟。“創(chuàng)客中國”于近日也迎來了停車App的項(xiàng)目——輕松(熊貓)停車。停車App儼然已成為各大平臺搶占消費(fèi)入口的利器，是互聯(lián)網(wǎng)+的下一個風(fēng)口。 隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢緩解了出行壓力。在“互聯(lián)網(wǎng)+用車”迅速發(fā)展的當(dāng)下，日漸凸顯的停車難題將人們的視線轉(zhuǎn)向了具有高頻次、高痛點(diǎn)、高粘性的智能停車O2O。來自《中國汽車后市場藍(lán)皮書》發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，我國2015年汽車后市場營業(yè)額將超8000億元。在龐大的汽車后市場中，“停車”作為最高頻和最剛性的汽車消費(fèi)需求，儼然成為資本進(jìn)軍汽車后市場的最好切入點(diǎn)。有人甚至不客氣地將“互聯(lián)網(wǎng)＋停車”看作是包括汽車維修保養(yǎng)、美容、代駕、加油、保險(xiǎn)、二手車拍賣等汽車后服務(wù)的流量入口，認(rèn)為“得停車市場者即得天下”。由此看來，停車App帶來的商業(yè)價(jià)值不言而喻。 “互聯(lián)網(wǎng)+停車”這片藍(lán)海無疑成為移動互聯(lián)網(wǎng)的下一個掘金點(diǎn)，停車App破土而出并肆意增長，如：剛剛推出的趴趴停車、輕松(熊貓)停車、無憂停車都是借助移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，通過整合線下資源，從市場細(xì)分領(lǐng)域?qū)で蠼鉀Q停車難的方法。群雄逐鹿的氛圍讓整個停車市場迅速升溫。據(jù)調(diào)查顯示，2015年1月至今，國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+停車”行業(yè)從業(yè)公司數(shù)量由原來的十余家直線上升至近百家，停車App混戰(zhàn)蓄勢待發(fā)。

2015/11/13更多內(nèi)容

今年的冬天來的格外早，對汽車后市場O2O的創(chuàng)業(yè)者們來說，更冷的是投資者們只看不投的態(tài)度。錢已經(jīng)燒了好幾把，眼看著要火起來，眼看著又漸漸熄滅。如何說服投資人繼續(xù)出錢?   僅僅隔了四個月，第二次倒閉潮已事態(tài)初顯，預(yù)計(jì)在年底，又有大批O2O平臺在錢燒盡之后難以為繼，而不得不宣布創(chuàng)業(yè)失敗。 事到如今，那些曾經(jīng)野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者才不得不承認(rèn)：一，不是什么事情沾上“互聯(lián)網(wǎng)+”都能火，取勝的關(guān)鍵在于壁壘；二、曾經(jīng)幻想的一年“名震江湖”是過于驕狂了，路還得一步一步走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)著實(shí)不易；三、風(fēng)口上飛起來的豬沒有那么好當(dāng)，沒有翅膀的豬偶爾飛起來只會跌的很慘，想要飛一會兒至少要準(zhǔn)備滑翔器吧。
E洗車每個月的洗車補(bǔ)貼要燒掉六七百萬元，將洗車這種供需搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，并以低價(jià)和方便獲得了一定的客戶資源。然而，錢都花出去了卻沒有收買到人心，這是很多創(chuàng)業(yè)者頭疼的問題，為什么呢？ 以保養(yǎng)為例，保養(yǎng)雖痛，卻是一個頻次很低的消費(fèi)。中國車主平均每年保養(yǎng)2次，半年痛一次，等到下次的時(shí)候也就好了傷疤忘了痛了，而一年之內(nèi)的倒下的O2O平臺不在少數(shù)，絕大部分車主即使享受到兩次的優(yōu)惠，也未必能培養(yǎng)出購買習(xí)慣。更重要的原因則是在于，受補(bǔ)貼吸引的車主大部分為“偽客戶”，靠這部分人還談什么客戶忠誠度呢？所以，大家沖著補(bǔ)貼去，補(bǔ)貼沒了自然人氣也就沒了。而那極少部分的真客戶呢？諸多同質(zhì)化嚴(yán)重的平臺并沒有觸動車主的購買G點(diǎn)。 站在了的風(fēng)口上，的確豬也飛了一會兒，可是如何飛的更久呢？ 說到底汽車后市場還是屬于服務(wù)業(yè)，而線下的服務(wù)力是正是助力飛翔的翅膀。而大部分平臺是沒有自己的店面的，所以需要與線下的商家合作。所以選擇了什么樣的商家，有什么樣的服務(wù)力，就決定了項(xiàng)目能飛多久。
　　
從2014年10月到2015年4月，股市的熱錢大量涌入資本市場，供養(yǎng)了一大批企業(yè)孵化器。隨著資本寒冬的到來，投資者越來越理性、謹(jǐn)慎，按照此種趨勢，O2O第二次倒閉潮必將在年底到來。但是現(xiàn)在談“剩者為王”未免言之過早，即使平安過冬的平臺也需得在壁壘、口碑、服務(wù)力上多下功夫，這樣才能獲得消費(fèi)者的芳心、入得了投資者的法眼。

2015/11/10更多內(nèi)容

日前，國家出臺政策將于2016年起終止汽車經(jīng)銷商在汽車后市場的技術(shù)準(zhǔn)壟斷地位，加上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展、倉儲物流等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)日臻完善，中國的汽車后市場正迎來一場變革，B2C模式、O2O模式你方唱罷我登場，涌現(xiàn)了諸如養(yǎng)車無憂網(wǎng)等一大批后市場品牌，一時(shí)間好不熱鬧。那么，汽車后市場的未來究竟看起來有多美？ 一直以來，美國高昂的人工成本讓消費(fèi)者對汽車后市場望而卻步，因此在過去相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，DIY（自己動手）模式盛行。而近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和DIFM（Do It For ME替我動手）模式的興起，DIY模式的市場份額迅速被蠶食。而在這一過程中，伴隨的是實(shí)體店連鎖化進(jìn)一步加強(qiáng)，連鎖服務(wù)商實(shí)力快速增加，逐漸形成了以Advance Auto Parts、AutoZone、Genuine Parts(NAPA)、O'Reilly Automotive四家企業(yè)為第一方陣的后市場連鎖服務(wù)商。 AdvanceAuto Parts（以下簡稱AAP） 按照2014年銷售額計(jì)算，AAP以96.9億美元的規(guī)模在四家企業(yè)中排名第一。AAP的發(fā)展史就是一個汽車后市場的并購史，雖然AAP在1932年就已成立了，但直到1998年起才正式進(jìn)入快速發(fā)展期，那一年AAP并購了一家名為西部汽車（Western Auto）的汽車配件經(jīng)銷商，從此走上了瘋狂并購期，以“一年一小購、兩年一大購”的速度快速發(fā)展。到2013年并購了知名的Carquest，終于成為北美第一大汽車后市場連鎖品牌，截至2014年AAP的門店數(shù)有5372家。在商業(yè)模式方面，AAP力推DIFM模式，使得DIFM模式收入占比從2010年的34%迅速提升至2014年的57%。而同期DIY模式收入占比則下降至43%。 AutoZone 建立于1979年AutoZone，2014年銷售額達(dá)到94.72億美元，僅次于AAP為美國目前第二大汽車后市場配件經(jīng)銷連鎖品牌，擁有接近5391家門店，雇員達(dá)到76000人。AutoZone目前的股價(jià)高達(dá)744.02美元，市值高達(dá)229.7億美元，充分反映了AutoZone在行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢地位。商業(yè)模式上，AutoZone目前仍以DIY模式為主要收入來源，其占比超過80%。與此同時(shí)，AutoZone也在努力提升DIFM模式的收入占比，2014財(cái)年共有3845家門店引入了DIFM商業(yè)模式，占所有門店數(shù)的71%。 O'ReillyAutomotive Inc（以下簡稱ORLY） 與其他幾家企業(yè)相比，不論在年銷售額還是在門店數(shù)量上，ORLY都有明顯的差距，它以72.16億美元排名四巨頭中的第四位。但令人刮目相看的是，ORLY自1993年成為上市公司以來，創(chuàng)紀(jì)錄地連續(xù)22年實(shí)現(xiàn)可比店面銷售額、營業(yè)收入正增長，放眼全球這種業(yè)績都足以令人刮目相看。目前，ORLY的股票價(jià)格達(dá)到251.63美元，市值高達(dá)近250億美元。在商業(yè)模式上，DIY模式同樣在ORLY的收入中占大頭，占比達(dá)到58%，而DIFM模式占比為42%。不過ORLY認(rèn)為DIFM是未來的發(fā)展趨勢，他們將會繼續(xù)大力提升DIFM模式的銷售占比。 Genuine Parts(NAPA) 與其他三家企業(yè)都不相同，Genuine Parts（下稱GPC）是一家地地道道的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，因此其部門歸屬被列入了汽車及零部件，而非另外三家的專業(yè)零售。但其旗下卻擁有面向消費(fèi)者NAPA（全國汽車零部件協(xié)會）,這些NAPA會員店都會得到來自GPC的配件供給，這為GPC貢獻(xiàn)了53%凈銷售額。2014年Genuine Parts凈銷售額高達(dá)153億美元，屬于汽車后市場的NAPA的凈銷售額達(dá)到80.97億美元，而6000家門店數(shù)量是四家中最多的。在商業(yè)模式上，雖然年報(bào)中并未透露DIY模式和DIFM模式的銷售占比，但根據(jù)雅虎財(cái)經(jīng)的報(bào)道，GPC的DIFM模式銷售占比高達(dá)75%，DIY模式為25%。 以上粗略地概覽美國汽車后市場及”四巨頭”的相關(guān)情況，也足以讓我們感受到中國汽車后市場的發(fā)展?jié)摿?。中國的汽車后市場仍處于爆發(fā)前期，業(yè)態(tài)與業(yè)務(wù)發(fā)展模式與美國有所不同，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)和O2O等升級業(yè)態(tài)將主導(dǎo)中國后市場的發(fā)展。汽車后市場的復(fù)雜性和專業(yè)性是毋庸置疑的，難才有存在價(jià)值，僅僅靠洗車或賣輪胎機(jī)油等簡單服務(wù)或標(biāo)品銷售，難以成為打開后市場健康成長階梯的真正鑰匙，如何建立效率和專業(yè)兼?zhèn)涞暮笫袌銎放魄?，將是未來一段時(shí)間內(nèi)，中國后市場的參與者需要解決的關(guān)鍵問題。
 

2015/10/30更多內(nèi)容

   資本催生大量車后O2O項(xiàng)目，但普遍存在商業(yè)模式單一、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重等問題。汽車后市場的巨大利潤正在吸引越來越多資本進(jìn)入?！?013-2017中國汽車后市場藍(lán)皮書》曾披露，中國汽車后市場將在2015年奉獻(xiàn)超過7000億元的市場規(guī)模，還可能在2020年形成一個超過4萬億元的大產(chǎn)業(yè)。     這一市場再融合上互聯(lián)網(wǎng)趨勢，就是現(xiàn)在大熱的汽車后市場O2O（以下簡稱車后O2O）。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2014年一年車后O2O領(lǐng)域的風(fēng)投融資多達(dá)67起，總金額超百億元。2015年隨著又一批資本熱潮的進(jìn)入，這片藍(lán)海已經(jīng)掀起了血雨腥風(fēng)，僅2015年上半年就有e洗車、車點(diǎn)點(diǎn)、卡拉丁等70多家車后O2O項(xiàng)目如雨后春筍般冒出。     挑戰(zhàn) 資本創(chuàng)業(yè)群雄混戰(zhàn)     這些布局汽車后市場的O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，有些專注于為消費(fèi)者提供上門維修、保養(yǎng)等單一服務(wù)，也有些則試圖建立一條完整的后市場服務(wù)鏈條，例如青島迪迪網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，致力于打造國內(nèi)專業(yè)的用車服務(wù)平臺，開發(fā)了易車行APP軟件以及迪迪洗車，為廣大車主提供洗車、維修、保養(yǎng)、加油、保險(xiǎn)等與汽車相關(guān)的一系列全面、快捷的服務(wù)。     據(jù)了解，目前車后O2O模式主要有三種：一種是通過洗車這類較高頻次的消費(fèi)切入市場，其中又分為上門洗車和到店洗車，；另一種則從維修保養(yǎng)切入；還有一些APP 則是汽配用品垂直電商。     整體來看，車后O2O創(chuàng)業(yè)目前仍處于非常早期的階段。一方面是參與者眾多，另一方面是成熟的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目鮮見，除了傳統(tǒng)車店、汽配城，以及不計(jì)其數(shù)的路邊店，尚未出現(xiàn)占支配地位的項(xiàng)目或巨頭。     競爭激烈求突破     當(dāng)前整個汽車后服務(wù)行業(yè)爭奪激烈，免費(fèi)洗車、上門維修、上門保養(yǎng)、發(fā)紅包導(dǎo)流等招數(shù)層出不窮。然而當(dāng)消費(fèi)者還在各類免費(fèi)活動中游離時(shí)，已經(jīng)有不少燒錢的車后O2O開始關(guān)張。     有專業(yè)人士分析，車后O2O項(xiàng)目商業(yè)模式的多樣性與盈利方式尚未理清，同質(zhì)化嚴(yán)重；最致命的是因?yàn)榇蠖鄶?shù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)的單一性，消費(fèi)者很難對某個平臺產(chǎn)生黏性，一旦出現(xiàn)資金鏈斷裂就有可能萬劫不復(fù)。而上門服務(wù)除了要支付工人的人工費(fèi)之外，還有其交通費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，洗護(hù)修的工具也需要人手一套，有一些自營型的項(xiàng)目還在各個小區(qū)設(shè)立了自己的門店，這都對資金鏈有較高的要求，一旦鏈條斷裂，關(guān)張倒閉就在所難免。     用戶黏性成疑問     既然是和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的產(chǎn)物，車后O2O就一定離不開用戶體驗(yàn)。從目前來看，這些服務(wù)至少解決了用戶以下幾個痛點(diǎn)：一、解決了洗護(hù)修的排隊(duì)問題； 二、洗車時(shí)間、地點(diǎn)的問題；三、讓整個洗護(hù)、保養(yǎng)過程更透明。     不過，正如上文分析所說，用戶黏性以及信任度是個問題。不少消費(fèi)者反映，這些APP用起來都大同小異，提供的服務(wù)質(zhì)量區(qū)別也不大，“哪個優(yōu)惠大、活動多就用哪個唄。”     對于一個O2O項(xiàng)目來說，線上的入口乃必爭之地，初期通過砸錢的方式形成入口優(yōu)勢和品牌影響力的做法無可非議。但目前車后O2O亟待解決的問題，是如何在繁雜且群雄割據(jù)的市場做好產(chǎn)品定位與確立差異化模式，垂直深耕，從而提高用戶黏性，避免進(jìn)入燒錢的惡性循環(huán)。

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